El error estratégico que no queremos volver a cometer

 Cuando intenté llevar el PCT al CODIA(1989/1990), lo hice convencido de que allí, el partido, existían los valores y la madurez suficientes para aprovechar un proceso serio de diagnóstico y transformación institucional.

Mi planteamiento era claro:

• Realizar un diagnóstico técnico y honesto de la situación.
• Identificar los problemas prioritarios.
• Formular propuestas viables, de bajo costo y de rápida implementación.
• Conformar mesas de trabajo con profesionales competentes y comprometidos.

No era una propuesta ideológica. Era una propuesta metodológica.

Porque ninguna institución mejora por discursos; mejora cuando se somete a un diagnóstico serio y actúa en consecuencia.

El atajo que debilitó el proceso

En ese momento, sectores vinculados al MIUCA —entre ellos Mario Zuriel, quien había sido secretario general universitario— promovieron la idea de que era posible alcanzar la dirección del CODIA sin pasar por ese proceso de construcción interna, sin el trabajo previo de reflexión estratégica, sin la creación de una base cohesionada alrededor de objetivos comunes.

El resultado fue el esperado:
Se logró una presidencia.
No se logró una transformación.

Y esto no es un ataque personal. Es una lección institucional.

Llegar al poder sin proyecto es llegar vacío.
Y el vacío se nota.

La lección organizacional que no debemos ignorar

Ninguna organización social, política, religiosa, académica o profesional puede producir resultados consistentes si no cumple tres condiciones mínimas:

1. Objetivos estratégicos claramente definidos.
2. Un grupo núcleo que se identifique profundamente con esos objetivos.
3. Disciplina organizacional para ejecutar y dar seguimiento.

Sin estos tres elementos, lo que se produce son eventos aislados, acciones dispersas y esfuerzos que desaparecen cuando desaparece la persona que los impulsó.

Una organización no puede depender de individuos carismáticos.
Debe depender de una estructura estratégica compartida.

El problema real del CODIA y del Núcleo de Ingeniería Química

El problema no es electoral.
El problema es estratégico.

Mientras no exista:

• Una visión compartida de lo que debe ser el CODIA en los próximos 10 años.
• Una agenda mínima consensuada.
• Un pequeño grupo cohesionado dispuesto a sostener esa agenda en el tiempo.

Seguirán repitiéndose los mismos ciclos: entusiasmo inicial, gestión dispersa, y regreso al punto de partida.

Y en el caso del Núcleo de Ingeniería Química, el riesgo es aún mayor: una profesión estratégica para el desarrollo industrial del país sin articulación, sin incidencia y sin posicionamiento nacional.

Eso no es un problema administrativo.
Es un problema de liderazgo colectivo.

La propuesta: estrategia antes que candidatura

Lo que propongo no es lanzar otra candidatura.
Es construir primero una estrategia.

Esa estrategia debería incluir:

1. Definición de objetivos estratégicos claros

Por ejemplo:

• Fortalecimiento técnico del gremio.
• Incidencia en políticas públicas relacionadas con industria y tecnología.
• Formación continua de alto nivel.
• Vinculación con sector productivo.

2. Identificación de un grupo núcleo

Un grupo pequeño (5–10 personas) que:

• Asuma esos objetivos como propios.
• Trabaje con disciplina.
• Se comprometa a sostener la línea estratégica más allá de un período.

3. Plan de acción gradual

Acciones concretas que:

• No requieran grandes recursos.
• Sean medibles.
• Generen credibilidad progresiva.

La verdad incómoda

Si no existe un grupo dispuesto a asumir esto con convicción y sacrificio, lo demás será retórica.

Y tú sabes, por tu experiencia organizando grupos a todos los niveles, que sin masa crítica comprometida no hay transformación posible.

No es cuestión de buena intención.
Es cuestión de estructura estratégica.

OJO

Razones de este planteamiento

Frente a la realidad actual del CODIA, resulta necesario elevar la discusión. No se trata de coyunturas electorales ni de voluntades individuales, sino de condiciones estructurales.

Si el CODIA aspira a crecer, influir y consolidarse, debe garantizar las condiciones sine qua non que hacen posible una organización inteligente. Sin ellas, cualquier gestión estará condenada a la improvisación y a la discontinuidad.

Este documento busca, precisamente, definir esas condiciones mínimas y colocar la conversación en el terreno estratégico donde debe estar.